Fearless Change 그 전장 들을 통해 이미 사람도 나의 편으로 만들어 놓고, 자주 소통할 수 있는 상황을 만들었습니다.

이제 다 준비 되었으니 촬영을 시작해야죠! (Take Action)!

A라는 변화나 행위를 하고 싶을때, 부정적인 생각과 피드백을 받을수 도 있지만, 해보지 않고는 모르는 일입니다. 완벽을 너무 추구한 나머지 아무것도 하지 않는 것보다는, 어떠한 행동을 취하면서 실제 느껴 보는 것이 중요합니다.

춤을 배우고 싶을때, 먼저 춤을 쳐보고, Mentor에게 도움을 받는 것이 좋지, 아무것도 안하고 멘토링 받을 수 있을까요?

행동을 취하기 위해서는 다음과 같은 패턴들이 필요합니다.

  • Study Group : 서로의 의견을 받아 들이고 발전시켜라!
  • Mentor :  Study Group에서 먼저 시작한 사람, 경험있는 사람이 Mentor가 되어서 이끈다.
  • Just Do It : 무언가 하면서 해라!!

Just Do It

Evangelist랑 IDEA가 있으면 가만히 있지 마세요!. 어떠한 행동을 하면서 설득해야 합니다.일도 시작하지 않으면서, 다른 이를 설득할 수 있을까요? 자기 조직의 변화를 주기 위해서는, 실패를 두려워하지 말고 변화의 목적을 달성하기 위한 무언가를 진행해야 합니다.

아무것도 하지 않고 어떠한 문제가 있는지 미리 예측하기는 힘듭니다.  실패를 하더라도 무엇때문에 실패했는지 Lesson-Learned 하면서 우리의 생각을 발전 시켜야 합니다.  에디슨 같은 경우는 수십 번의 실패를 이겨낸 후, 성공을 한것입니다. 에디슨 처럼 91번 실패하더라도 다시 시작할 수 있는 자세가 중요합니다. 실패를 두려워하지 않는 자세를 가질 필요가 있습니다.

Just Do It의 중요한 가치는 바로 어떠한 Action을 취해보고 장,단점을 구체적으로 알수 있다는 겁니다.그냥 아이디어만으로 윗분들을 설득할 수 있을까요?

회사 상사, 경영진의 입장을 생각해 보십시오. 회사의 개선(불만)을 얘기하는 것은, 경영자나 상사 입장에서는 말만 쉽다고 생각하기 쉽습니다. 그렇기 때문에 수치화 하고, 정형화하고, 데이터를 만들어서 내야 합니다.

그렇기 때문에, 점진적으로 변화를 주기 위한 일들을 시작해야 합니다. 다만 크게 벌리지 말고, 점진적으로 조금씩 가랑비에 젖듯이 변화를 가져와야 합니다.(Time for reflection)  실패를 견뎌내며, 점진적으로 다듬으면서 완성해 나가는 것이지요.

실례로, K님은 회사의 기존 시스템을 개선하는 시스템을 구축하는 일이있었다고 합니다. 팀장이 특정 기술을 선호해, 그 기술로 프로젝트를 진행했지만, 팀원들이 익숙하지 않은 기술이라, 많은 시행착오와 실수를 범했다고 합니다. 결국 팀장이 모든 책임을 지게 되고,  큰 변화를 Just Do It해서 실패한 경우입니다.  큰 변화를 Just Do It 하는 것은 위험합니다.

또한 변화를 주도하기 위해선 상사, 후배들이  기술, 흐름을 모르는 경우, 그 위험을 우리가 다 가져가야 하므로, 바로 큰 프로젝트에서 진행하는 것은 적합하지 않습니다.

그럼 언제 Just Do It은 해야 할까요?

내부 시스템 Refactoring

결국 이러한 case를 잘 찾아 발굴하기 위해선, 개개인의 관심사도 잘 고려해서 Just Do It 할 필요가 있습니다. 아이디어 역시 할수 있는 것과 할수 없는 것을 구분할 필요가 있습니다.

H님 같은 경우는 회사의 Server 시스템을 혼자서 점진적으로 Refactoring하고 있다고 합니다. 바로 Refactoring 하겠다 하면, 책임과 부담 역시 커지므로, 또한 한번의 실패로 부정적 인상을 심어줄수 있기 때문에 점진적으로 진행하고 있다고 합니다.

사내 관리 시스템

또한 Y님 같은 경우, Critical 하지 않으면서도, 조직의 문화에 긍정적 영향을 줄 수 있는 관리 시스템을 제공한 경우도 있습니다.난 Social Networing 시스템를 짜고 싶다 하지만, 위 분들이 그러한 것을 짜는 것을 인정해 주지 않는 분위기였습니다. 그렇기 때문에, 회사의 불편한 시스템 일부를 Social Network과 접목 시켰습니다.

사내의 칭찬 시스템을 기존에는 매주 수요일에만, 높은분에게 메일을 보내는 형태였다고 합니다.  그렇기 때문에, 임직원들이 칭찬을 올리는 것을 까먹거나, 또한 제대로 취합하는데 시간이 걸리는 문제가 있었습니다.  그래서 Y님은 Twitter API를 이용해 칭찬 게시판을 쉽게 구축했습니다.  윗분도 쉽게 칭찬 현황을 볼수 있어서 좋고, 임직원들도 그때 그때 Twitter로 칭찬을 올리면 되서 좋고. 결국 조직에 긍정적인 영향을 끼쳐, 서서히 변화를 가져왔다고 합니다.

결국 변화를 가져오긴 위해선, 조직의 세밀함까지 보는 자기 희생이 필요합니다. 또한 Y님은 남의 성공 사례를 복사하는 것도 Just Do It을 하는 좋은 방법이라고 합니다. (이 Twitter API 이용 시스템은 J님 -> S님 -> Y님에게 전파된 경우라고 하네요.)

Study Group

Study 그룹을 통해 혼자만의 경험이 아닌, 다양한 사람의 시선, 경험, 가치를 얻어, 새로운 관점과 대안들을 얻을수 있습니다.
또한 변화를 이끄는데 든든한 지원군이 될수 있는 큰 장점이 있습니다.

그러나, 터디 그룹의 어려운 점은 동기 부여, 성과, 발전한다는 느낌을 팀 구성원이 느낄수 있게 만들어 줘야 하고, 금전적인 지원, 장소등의 문제가 있습니다. 또한  리더의 희생과 다양한  사람들의 필요, 성격차이, 지식 수준의 차이, 경험 차이를 인정하고 배려하는 모습이 서로에게 요구됩니다.


저희 스터디에 H양은 다양한 스터디에 참여합니다. 하지만 많은 스터디가 의외로 노는분위기가 많고, 대부분 정보를 얻을려고 하지, 같이 공유할려고 하지 않는다는 것입니다. 혼자 스스로 공부하는 것 (즉 시간 투자 한것)보다  더 많은 것을 얻을 수 있어야 되는데 그렇지 못한다고 합니다. 즉 스터디는 혼자서 얻지 못하는 다양한 관점과 경험들을 얻을수 있어야 가치가 있다고 볼수 있습니다.

스터디시 필요한  것은

  • 실행 능력 – 어떤 것을 구현해 보자 라고 하는 것은 오래가지 못하는 경우를 보았는데 대부분 아이디어만 있지 구체적인 실현 방안이 없었다고 합니다.
  • 구성원 – 스터디의 구성원 역시 중요하다. 서로 자신의 의견을 내세우기 보다는 다듬어 주고, 나누어 주고, 격려하는 구성원들이 필요합니다.

그리고 서로 경험한 대표적인 스터디 그룹의 유형을 분류해 봤습니다.

  • A타입 – 정보의 리더와 소비자가 명확하게 구분되는 경우앞선 나간 사람은, 교육과정을 한다거나, 질의 응답, 그리고 퀴즈를 내면서 지식을 나눈다. 기술적인 공유에만 그친다.
  • B타입 – 정말 자유롭게 서로의 의견을 개진하고 나뉘는 경우 1달에 한번 정기적으로 모인다. 온라인 상에 새로운 질문을 던지고, 다양한 영역을 다루며 모든이에게 개방되어 있다. 서로의  경험을 공유하고, IT를 넘어 다양한 분야까지 정보를 공유한다.
  • C타입 – 소규모의 그룹이며, 같이 서적을 번역, 세미나 활동등을 해 금액적인 지원을 받아낸다. 같이 어떠한 결과물을 만들어 내어, Group Identity를 만들어 내고, 같이 성장해 나갈수 있다. 하지만 새로운 인력을 받아들이기 힘들다.

Mentor


여러분의 새로운 아이디어를 적용하려고 할때, 멘토의 도움을 받으십시오. 다만, 멘토가 모든 것을 해줄수 있다고 생각하지 말아야 합니다.

여러분이 원하는 이상적인 멘토를 찾기 힘들수 있으나, 멘토의 의견을 존중하며 가이드를 받는 것이 중요합니다.  가능하면 조직 문화를 잘 이해하는 사람을 멘토를 찾는게 중요합니다.  스터디 팀원들에게 자신이 만난 멘토에 관한 얘기들을 들어봤습니다.

  • B님 – 위의 상사가 모든 것을 주고 베푸는 사람이어서, 나도 그 조직에서 그렇게 나누구 베풀고, 같이 고민하는 사람이 되었다
  • S님 – 회사의 말도 안되는 멘토링 시스템 , 바빠서 이번엔 니가 멘토해. 돌아가면서 하는 강제적인 멘토링 시스템에서는 실제적인 멘토링이 일어나기 발생하기 힘들다
  • H님 – 예전에 자동차 미션을 만드는회사에 있을때, 멘토(상사)의 성격에 따라 밑에 사람이 변한는 것을 느꼈다.  꾸짖는 멘토에 있을때는, 나 역시 멘토를 닮아가 아랫사람을 꾸짖게 되었다고 합니다. 그러므로, 멘토를 선정할때, 신중해야 합니다.
  • S님 – 새로운 것을 배울때, 주위에서 사람을 찾아라. 물론 그분에게 공식적으로 멘토가 되어달라고 요청은 하지 않았다고합니다. 마음속의 멘토를 정한 다음, 커피 한잔을 나누면서 개인적으로 도움을 요청하고 배워나갔다고 합니다. 각 분야마다 전문 분야가 다 다르니, 그 분들을 찾아가면서, 배우니 많은 것을 얻게 되었다고 합니다.
  • T 님 – 권력이 있고, 어설프게 아는 멘토가 있어서, 엄청나게 힘들었다는 경험이 있었다고 합니다.

S님이 말하는 곳에 정답이 있는것 같습니다. 부담을 주지 않는 체로 멘토링을 받는 방법이 의외로 간단했습니다.

물론 Fearless Change에서 언급한 것처럼 완벽한 멘토링은 문화의(Role 문화 vs 직급 문화)차이로우리나라에선 힘들수도 있지만, 노력하면 적절한 멘토링은 가능하다고 생각합니다.

더 중요한 것은 일전에 사과 이야기에서 말한 것처럼, 멘토와 멘토링 받는이 둘다  가져야 하는 마음가짐입니다.

  • 멘토 -> 자신의 옳다고 생각하는 것보다는 멘토링 받는 사람의 환경을 이해할 필요가 있다.  (이러지 못한 멘토들을 만났다. 자신의 철학만 내세우는…)  그리고 멘티의 시선과 언어로 자신의 의견을 Tailor Made(다듬는 것)하는 것이 중요하다.
  • 멘티 -> 변화를 거부하기 보다는 정말 이 변화가 자신에게 긍정적인 효과를 생각한다. 그리고 변화가 더 나은 것을 가져온다면, 받아 들일 수 있는자세가 중요하다.

결국 서로 자신의 의견을 내세우기 보다 이해하고, 발전하기 위한 마음가짐이 중요하다고 할수 있습니다. 이번 장은 결국 변화를 조직내에 서서히 파급하기 위한 파벌을 만들어 내는 것입니다. 여러분 어서 액션을 취하세요!

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